‘ไมเนอร์ฟู้ด’ โกยกำไรสูงสุดนับแต่วันก่อตั้ง! แดรี่ควีน-สเวนเซ่นส์ จับมือยอดขายพุ่ง

หลังจากโลกผ่านพ้นวิกฤติระบาดใหญ่ “ความสะดวกสบาย” กลายเป็นหนึ่งในเทรนด์ที่ผู้บริโภคมองหามากที่สุด แม้กระทั่งร้านสะดวกซื้อที่อยู่ห่างออกไปเพียง 300 เมตร ก็สามารถสั่งซื้อผ่านแอปพลิเคชันได้สบายๆ ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ทำให้ภาคธุรกิจต้องเร่งปรับตัวเร็วและแรงกว่าเดิม โดย “ไมเนอร์ฟู้ด” คือหนึ่งในยักษ์ใหญ่ทว่าปราดเปรียว พลิกฟื้นประกอบการ ทำ “New High” แบบก้าวกระโดด ทำให้ปี 2566 ที่ผ่านมา “ไมเนอร์ฟู้ด” มีผลกำไรสูงสุดนับแต่บริษัทก่อตั้ง แตะหลักพันล้านบาทได้สำเร็จเป็นครั้งแรก

ไม่เพียงเท่านั้น แต่แบรนด์ในเครือยังพากันแตะมือสร้างปรากฏการณ์ไวรัล ตั้งแต่ “เรียลชีสเบอร์เกอร์” จากเบอร์เกอร์คิง (Burger King) “สเต๊ก 1 แถม 1” จากซิซซ์เลอร์ (Sizzler) หรือ “ไอศกรีมใส่ภาชนะอะไรก็ได้” กิจกรรมต้อนรับวัน Earth Day จากสเวนเซ่นส์ (Swensen’s) เป็นต้น

ด้าน “ธันยเชษฐ์ เอกเวชวิท” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เปิดเผยว่า สูตรลับที่ทำให้องค์กรเร่งสปีดจนโตพุ่งแทบทุกแบรนด์นั้น มาจากรากฐานการสร้างวัฒนธรรมแบบ “Competitive Environment” ทำให้ทุกแบรนด์กล้าลองผิดลองถูกมากขึ้น รวมทั้งแข่งขันกันเพื่อเอาชนะความสำเร็จเดิมที่เคยพิชิตได้

ผู้บริหารไมเนอร์ฟู้ดบอกว่า ปีที่ผ่าน “ไมเนอร์ฟู้ด” มุ่งเน้นไปที่การสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้ลูกค้า ทั้งการเปิดตัวเซอร์วิสโมเดลใหม่ๆ ทำอย่างไรให้แบรนด์มีความน่าสนใจมากขึ้น มองว่า การตลาดตามคัมภีร์ดั้งเดิมอาจใช้ไม่ได้ผลเสมอไป แบรนด์ต้องใส่ตัวตนเข้าไป ต้องเข้าใกล้ผู้บริโภคมากขึ้น เพราะยุคนี้ไม่มีสูตรตายตัวแล้ว

-“ธันยเชษฐ์ เอกเวชวิท” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)-

นอกจากการสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ แบรนดิ้งก็เป็นส่วนสำคัญที่ไมเนอร์ฟู้ดโฟกัสในรอบ 1 ถึง 2 ปีที่ผ่านมาอย่างมีนัยสำคัญ “ธันยเชษฐ์” ยกตัวอย่าง “เดอะ พิซซ่า คอมปะนี” ที่มีการปรับโลโก้ ยูนิฟอร์มพนักงาน ปรับเมนูใหม่ รวมถึงดีไซน์หน้าร้านให้มีความทันสมัยมากขึ้น ปรากฏว่า ตัวเลขนั่งทานที่ร้าน หรือ “Dine-in” เพิ่มขึ้นเป็น Double Digits หรือ “แดรี่ควีน” ก็เพิ่มที่นั่งทานที่ร้านพร้อมเมนูใหม่ๆ ในหมวดเบเกอรีและพาร์เฟ่ต์ รวมถึง “ซิซซ์เลอร์” จากที่เริ่มมีภาพจำในฐานะราชาแห่งสลัดบาร์ ตอนนี้กลับมาชูจุดแข็งเรื่อง “Steak Expert” มากขึ้น

“แบรนด์ที่มีการเติบโตอย่างชัดเจนเมื่อเทียบกับก่อนโควิด-19 คือสเวนเซ่นส์ และแดรี่ควีน อีกหลายแบรนด์ในเครือปีนี้ก็มีความต่อเนื่องในแง่การทำลายสถิติยอดขายเดิม สิ่งที่หนึ่งที่เรามองหา คือไม่ทำอะไรแบบเดิมๆ แบบเดิมอาจจะไม่เวิร์กแล้ว ให้แนวทางทีมไปว่า ทำงานแบบ “70-20-10” คือทำแบบเดิม 70 ทำอะไรใหม่ๆ 20 และอีก 10 คือลองถูกลองผิด สิ่งหนึ่งที่นักการตลาดกลัว คือกลัวเฟล แต่ข้อดีของเราอย่างหนึ่ง คือให้ลองทำพลาดบ้าง ข้อสำคัญ คือทำแล้วมีการเรียนรู้เกิดขึ้น”

 หากถามว่า ที่ผ่านมาครั้งไหนที่ “ลองผิด​” ไปบ้าง ผู้บริหารไมเนอร์ฟู้ดยกตัวอย่างโมเดลคีออสร้านสเวนเซ่นส์ เมื่อทดลองไปแล้วพบว่า อาจจะห่างไกลจากความเป็นแบรนด์ไปหน่อย เมื่อลองแล้วไม่ใช่ โมเดลดังกล่าวก็ต้องพับเก็บไปก่อน ส่วน “Riverside Mala” พบว่า เทรนด์การกินอาหารจีนเกิดขึ้นจริง เพียงแต่คนไทยจะชอบการกินอาหารจีนในรูปแบบ “หมาล่า D.I.Y.” มากกว่า

ขณะที่เมนูเรือธงอย่าง “ปลาย่างสไตล์ฉงชิ่ง” ก็ดูจะห่างไกลจากความเข้าใจกลุ่มลูกค้าไปสักหน่อย แบรนด์จึงต้องเรียนรู้พฤติกรรม ปรับคอนเซปต์ให้เข้ากับความชอบของคนท้องถิ่นได้ ไม่ได้แปลว่า แบรนด์แม่ทำมาอย่างไร เราต้องนำมาทั้งหมด 100% เพราะลูกค้าแต่ละประเทศมีรสนิยมต่างกัน

-เมนู “ปลาย่างสไตล์ฉงชิ่ง” จากร้าน Riverside Mala-

อย่างไรก็ตาม ผู้สื่อข่าว “กรุงเทพธุรกิจ” ได้สอบถามถึงการอัดแคมเปญของแบรนด์ในเครือช่วงครึ่งปีแรกที่ผ่านมาว่า เกิดจากความท้าทายในตลาดที่ต้องเพิ่มขีดการแข่งขันมากขึ้นหรือไม่อย่างไร “ธันยเชษฐ์” ระบุว่า ความท้าทายในตลาดมีอยู่ตลอด การแข่งขันเป็นเรื่องปกติ แต่หลักๆ แล้ว องค์กรต้องการชาเลนจ์ทีมให้ทำอะไรใหม่ๆ มากกว่า ยกตัวอย่างแคมเปญของสเวนเซ่นส์ในวัน “Earth Day” มองว่า ทำได้ดีในเรื่องการผูกคุณค่าให้กับลูกค้าเข้ากับประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม 

ขณะเดียวกันก็มีเทรนด์ของโซเชียลเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย มองว่า ผู้บริโภคยุคนี้นิยมทำคอนเทนต์ลงบนแพลตฟอร์ม TikTok แคมเปญการนำภาชนะอะไรก็ได้มาใส่ไอศกรีมนับเป็น “Perfect Combination” ทั้งเรื่องตัวตนของลูกค้า ความคุ้มค่า การช่วยสิ่งแวดล้อม เป็นหนึ่งในตัวอย่างไอเดียที่ตนชื่นชม โดยไม่ได้มีการแจกโจทย์จากทีมผู้บริหารก่อน องค์กรให้อิสระทีมเป็นคนระดมความคิดเองได้เลย

“อย่างแคมเปญ เรียลชีสเบอร์เกอร์ อันนั้นนับว่า เป็นสัดส่วน 10% ที่เราให้เขาลองผิดลองถูกเอง หนึ่งใน Criteria ที่เป็นตัวชี้วัดว่า ไอเดียแบบไหนเป็นการลองผิดลองถูกของผมคือ ถ้าทำให้ผู้บริหารตื่นกลัวได้ก็จะเริ่มเข้าข่ายแล้ว ถ้าทำแล้วมันไม่ตื่นเต้นก็เป็น 20% ซึ่งตัวเรียลชีสเบอร์เกอร์ก็มีเหงื่อตกเหมือนกัน บางครั้งเราทำไปก็ไม่ได้คิดว่า กระแสจะแรงขนาดนี้ หรือตอนซิซซ์เลอร์ทำแคมเปญวันที่ 29 กุมภาพันธ์ เราก็ชาเลนจ์เขาไปว่า อันนี้ 4 ปีมีครั้งนะ แบรนด์คุณจะทำอะไรหรือไม่ ให้น่าจดจำ น่าสนใจ ตอนนี้การตลาดยากขึ้น คู่แข่งก็เยอะขึ้น เราต้องทำอะไรไม่เหมือนเดิม พลิกตำราบ้าง”

ส่วนเป้าหมายการเป็น “Global Company” ตอนนี้มีอยู่ราวๆ 3 แบรนด์ ที่ทำการส่งออกไปแล้ว ได้แก่ เดอะ พิซซ่า คอมปะนี สเวนเซ่นส์ และ เดอะ คอฟฟี่ คลับ โดย “เดอะ พิซซ่า คอมปะนี” เป็นแบรนด์ที่มีการส่งออกมากที่สุด มีสาขาที่ต่างประเทศ 160 แห่ง เชื่อว่า ในอนาคตจะมีอีกหลายแบรนด์ที่มีโอกาสในการส่งออกสู่ตลาดโลก “กาก้า” (GAGA) ร้านชานมไข่มุกในเครือก็มีคาแรกเตอร์น่าสนใจ มีศักยภาพโตต่อที่ต่างประเทศได้

ด้านผลกระทบในแง่ราคาต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น “ธันยเชษฐ์” เผยว่า ยังไม่ได้รับผลกระทบเยอะมาก บริษัทมีการบริหารเจรจาต่อรองกับซัพพลายเออร์อย่างมีประสิทธิภาพ มีทีมแบรนด์ที่คอยจัดการเรื่อง “Product-mix” จึงไม่ได้รับผลกระทบเรื่องต้นทุนเยอะมากนัก ยืนยันขณะนี้ยังไม่มีการปรับราคา หากปรับจะเป็นการดูในเรื่องพอร์ชันให้สินค้ามีราคายืดหยุ่นมากขึ้น เข้าถึงง่ายขึ้น เพราะแบรนด์ในเครือส่วนใหญ่เป็นของไมเนอร์ฟู้ดเอง จึงสามารถปรับตามความเหมาะสมได้

คำแถลงปฏิเสธความรับผิดชอบ: ลิขสิทธิ์ของบทความนี้เป็นของผู้เขียนต้นฉบับ การเผยแพร่ซ้ำบทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อเผยแพร่ข้อมูลเท่านั้นและไม่ถือเป็นคำแนะนำในการลงทุน หากมีการละเมิดกรุณาติดต่อเราทันที เราจะทำการแก้ไขหรือลบตามความเหมาะสม ขอบคุณ